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最好的中层怎么做
 

不同的中层管理者都有自己的角色分工,不同的角色自然有不同能力的要求,除此之外,中层管理者必须具备四大核心能力:与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的高手、打造高绩效团队

与上级有效沟通管理学上有这样一个观点70%的管理问题是沟通问题。因此企业的管理者和普通员工只做好本职工作是远远不够的。中层管理者是协调企业上下级之间关系的桥梁,因此沟通能力显得至关重要。与上级的有效沟通,不仅对上级有着重要的作用,而且对自己也有着同样重要的作用。

毫不夸张地说,一位中层管理者若要在组织中取得最大的成就,创造最理想的团队工作氛围,并获得更多的机会与发展空间,关键还在于有效沟通。

由于很多中层管理者都没有主动与上级沟通的意识,因此导致在工作中产生了很多误会,不仅耽误了整个工作的进展,而且更是自己丧失了发展的机会。

中层管理者为什么不能和上级有效地进行沟通,是因为你没有读懂你的上级。全面了解上级的想法,和上级保持步调一致,成为上级最有了的助手和最有力的支持者。

在生活中,我们对一个给自己留下很好印象的人,总会不由自主地信任他,哪怕他有一些缺点,甚至会犯一些错误,也不会太在意。而对一个给自己留下不好印象的人,即使他很出色、很有能力,我们也总会在无形中对它存有戒心、保持一定的距离。一位聪明的中层管理者,即使自己做得非常出色,也会懂得适度地放低自己,垫高上级。在上级面前表现出足够的谦虚。

很多中层管理者在向上级提意见的时候,总喜欢从自己的角度出发,认为是好的意见就马上提出,从不考虑现实的条件,也不考虑上级是否能做到,因此意见很难被上级所采纳。而且还容易把提意见变成发牢骚。在思维方式和表达方式上存在一定的问题。

所以提问题时,要注意:着眼全局看问题,避免提出过于理想化的意见,切忌参杂个人情感,注意语气缓和,不可借机抱怨。提出问题的同时,一定要提出解决问题的方案

每个人都有自己的个性、为人处事的原则和方式,但有时候需要有所隐藏和内敛。特别是对一位优秀的中层管理者来说,不极端、做任何事情都要留有余地尤其重要。“给自己留有余地,就是给别人留有余地;同样,给别人留有余地,也就是给自己留有余地。”

用业绩和坚韧来改变领导对自己的成见。业绩胜于雄辩,一千个解释,也抵不上你的业绩所拥有的说服力。坚韧可以是你永不言败,始终充满着蓬勃的活力和坚不可摧的斗志。

保证完成任务

衡量一流中层管理者的最重要标准就是看其是否保证完成任务。其实,保证完成任务只是一位中层管理者最基本的职业素养。把梦想写在沙滩上,目标刻在岩石上。一流的中层管理者永远将梦想变成目标。目标是量化的,目标有时间限制。

把事情做成功才是硬道理作为中层管理者,我们承担了多少任务并不重要,重要的是我们到底完成了多少任务。工作的质量、效率及结果才是最重要的。从“做事”到“做成事”转变。

所谓执行力指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。他是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键一流的中层管理者应牢记执行的核心:有条件要执行,没有条件创造条件也要执行

对于完善的企业管理来说,任何一项任务的制定和实施,都必须经过PDCA循环,包括四大要点:计划、实施、检查和调整。这四大要点,可以说是完成任务的关键点。只要我们把握住这些关键点,就一定能够顺利圆满地完成任务。第一,做事前有详细的计划;第二,快速而有效地实施计划,有条不紊地分派任务;第三,在整个计划的实施中,亲自监督、检查,以免出现下属执行不到位的情况;第四,在检查的过程中,发现问题及时解决,出现意外情况及时调整工作方案,以确保万无一失。

执行就是快捷高效地完成任务;

执行就是领先一步,步步领先;

执行就是准确无误地完成任务;执行就是要学会统筹安排;

执行就是让一切不确定的因素都在可以控制的范围内;

执行就是把握好关键环节;

执行就是把不可能变成可能。

中层管理者不仅要做好自己的业务工作,还要带领整个团队去共同完成一项任务,这要学会凡是抓重点、抓要点、抓关键点,才能有条不紊、点面兼顾地完成任务。在完成任务的过程中,基层员工主要是实施,中层管理者却要关注全过程。不仅要告诉员工完成某项任务的标准和实践,还要执行过程中进行检查和协助。在工作中只凭自己的力量是远远不够的,一定要善于借用多种力量,充分截住各种资源,才能达到最好的结果。

要提高工作效率,要掌握科学做事的程序。如果能够把自觉工作变成员工们可以遵循的制度,就可以大大减少工作中的差错。只有制度化才有规范化和专业化我们的执行只有在制度的保障下才能到位和高效。当问题出现时,作为一个员工,他所要想的可能是现在如何解决它,但作为一名管理者,应该想到如何彻底解决它,让类似的事情在也不要出现,这时候,就需要在制度上的保证。

德鲁克认为:企业、组织的目的,就是提供一个制度框架,让每一位平凡的员工都能够做出不平凡的事。一流的中层管理者,不但应该严格按照制度做事,更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度,才能更好地完成一切任务。

做解决问题的高手

中层管理者的能力体现在何处?毫无疑问,最重要的是解决问题的能力。善于解决问题的中层管理者,也必定善于发现问题、分析问题,能之处组织中存在的弊病,从而为组织创造巨大的效益。因此,无论是出于个人发展的需要,还是为了阻止发展的需要,都要求中层管理者成为解决问题的高手。

作为一个中层管理者,遇到问题是工作中的常态,上级经常讲问题抛给你,下级经常有遗传的问题向你请示,一切事物都是在不断解决问题的过程中发展的。解决问题就是推进工作,解决问题就是创造效益

很多时候,机遇和成功都隐藏在问题的背后,善于解决问题的人,就是最有可能获得成功的人。这世界上不存在难题,只存在没有尽力的员工。遇到问题,先问自己以下三个问题:自己是否进了最大的努力?是否把自己的所有的潜能都发挥出来了?这样的结果是否就是自己最高的水平了?对自己有要求,就是要逼自己成功。无论对待自己,还是对待下属,皆应如此。

我们在解决问题时,一定要养成一个习惯:每次至少要拿出三种解决方案。当仅仅有一个方案时,别无选择;当有两个方案时,进退维谷;当有三个方案时,才有选择的余地。因此,当我们提出解决方案时,一是要有量的突破,二是在量的基础上,选出最合适的方法。

要多角度思考问题,不一定要和问题正面交锋,或许会产生更多解决问题的办法,要懂得抓住问题的核心,设想更多的可能性,开启问题之门的钥匙就越多。

很多时候,给我们带来问题的,往往是我们不能忽视的重要人物,如长期合作的客户,或是自己的上级。在这种情况下,如何既能解决问题,又不损害彼此之间的关系,就成为关键。寻求双赢或多赢的方式处理问题,往往是解决问题的最佳方式。这就要求中层管理者在解决问题时,一定要多思考,从整体上把握问题的关键,高屋建瓴,这样才会使问题有最理想的结局。

我们如何才能在解决问题的时候得到多赢的结果呢?

第一,遇到不可跨越的问题时,要学会绕开走。曲线有时比直线能更快达到目标。第二,又是换位思考能够带来意想不到的收获,因为当你了解对方想什么的时候,也就抓住了问题的关键。第三,要清楚问题双方的对立矛盾是什么,很多时候这种矛盾并不是针锋相对的,而是在双方之间还有很大的回旋余地。

在解决问题的时候,如果一个方案又耗时又费力,那门不妨另换他法,既节省时间,也节省经历。解决问题的高效法则:删除、合并、替代。

打造高绩效团队

真正的团队,是由一群心理上相互认知,行为上相互支持、相互影响,利益上相互联系、相互依存,目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体。换言之,只有当团队中的每一位成员都产生共同的任职,才能朝着同一个方向努力,才能产生高绩效。随着市场竞争的日益激烈,任何一个组织都更加强调发挥团队精神,建立群体共识,以提升工作效率。

团队的高效是从每一位成员的高效而来的,人人高效,才是真正高效。发挥团队成员间相互帮助的精神,形成共同成长的机制。

领导者首先是一个坚定、勇敢地承担者,这种承担不仅表现在自己遇到问题时,敢于担当和能够迎难而上,更表现在下属遇到问题和烦恼时,能够毫不犹豫地站出来,替他们想办法,帮助他们解决问题,让他们更好地成长。这有这样的领导者才能使下属心甘情愿地追随,并且能使团队的每一位成员都愿意为了共同的目标而努力,由此打造出一支真正人人高效的队伍。

作为管理者,知人善用是一种艺术,能够为不同的人才安排合适的位置,不仅能使团队的成员发挥最大的潜能,也能使团队拥有最大的合力。因“合”而生“力”,这是一个团体最基本的原则,只有上下一心,然后才能把这种精神发挥到极致。倘若团队的每位成员都能互相团结,都具有分享与协作的意识,并有为集体奉献的精神,那么,团队的竞争力则会大大提高,获胜也就成为必然的结果。

与下属有效沟通的DASS影响法代替生硬的指导:

第一,描述D:“当你……的时候”

第二,承认A:“我感觉……”

第三,具体化S:“我更愿意……”

第四,给团体带来利益S:“这样有利于……”

例如,当你正在开部门会议的时候,突然一个迟到的员工闯入会议室,这个时候,你可以对员工说:“当你匆忙赶到会场的时候,我感觉你还是很重视这个与大家交流的机会。我更愿意看到你能够和大家一起坐下来交流,而不是匆匆忙忙地赶过来。这样既有利于我们有一个好地会议环境,也有利于我们对你的认知。”

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