不同的中层管理者都有自己的角色分工，不同的角色自然有不同能力的要求，除此之外，中层管理者必须具备四大核心能力：与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的高手、打造高绩效团队。

与上级有效沟通管理学上有这样一个观点：70%的管理问题是沟通问题。因此企业的管理者和普通员工只做好本职工作是远远不够的。中层管理者是协调企业上下级之间关系的桥梁，因此沟通能力显得至关重要。与上级的有效沟通，不仅对上级有着重要的作用，而且对自己也有着同样重要的作用。

毫不夸张地说，一位中层管理者若要在组织中取得最大的成就，创造最理想的团队工作氛围，并获得更多的机会与发展空间，关键还在于有效沟通。

由于很多中层管理者都没有主动与上级沟通的意识，因此导致在工作中产生了很多误会，不仅耽误了整个工作的进展，而且更是自己丧失了发展的机会。

中层管理者为什么不能和上级有效地进行沟通，是因为你没有读懂你的上级。全面了解上级的想法，和上级保持步调一致，成为上级最有了的助手和最有力的支持者。

在生活中，我们对一个给自己留下很好印象的人，总会不由自主地信任他，哪怕他有一些缺点，甚至会犯一些错误，也不会太在意。而对一个给自己留下不好印象的人，即使他很出色、很有能力，我们也总会在无形中对它存有戒心、保持一定的距离。一位聪明的中层管理者，即使自己做得非常出色，也会懂得适度地放低自己，垫高上级。在上级面前表现出足够的谦虚。

很多中层管理者在向上级提意见的时候，总喜欢从自己的角度出发，认为是好的意见就马上提出，从不考虑现实的条件，也不考虑上级是否能做到，因此意见很难被上级所采纳。而且还容易把提意见变成发牢骚。在思维方式和表达方式上存在一定的问题。

所以提问题时，要注意：着眼全局看问题，避免提出过于理想化的意见，切忌参杂个人情感，注意语气缓和，不可借机抱怨。提出问题的同时，一定要提出解决问题的方案。

每个人都有自己的个性、为人处事的原则和方式，但有时候需要有所隐藏和内敛。特别是对一位优秀的中层管理者来说，不极端、做任何事情都要留有余地尤其重要。“给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样，给别人留有余地，也就是给自己留有余地。”

用业绩和坚韧来改变领导对自己的成见。业绩胜于雄辩，一千个解释，也抵不上你的业绩所拥有的说服力。坚韧可以是你永不言败，始终充满着蓬勃的活力和坚不可摧的斗志。

保证完成任务

衡量一流中层管理者的最重要标准就是看其是否保证完成任务。其实，保证完成任务只是一位中层管理者最基本的职业素养。把梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上。一流的中层管理者永远将梦想变成目标。目标是量化的，目标有时间限制。

把事情做成功才是硬道理。作为中层管理者，我们承担了多少任务并不重要，重要的是我们到底完成了多少任务。工作的质量、效率及结果才是最重要的。从“做事”到“做成事”转变。

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。他是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一流的中层管理者应牢记执行的核心：有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

对于完善的企业管理来说，任何一项任务的制定和实施，都必须经过PDCA循环，包括四大要点：计划、实施、检查和调整。这四大要点，可以说是完成任务的关键点。只要我们把握住这些关键点，就一定能够顺利圆满地完成任务。第一，做事前有详细的计划；第二，快速而有效地实施计划，有条不紊地分派任务；第三，在整个计划的实施中，亲自监督、检查，以免出现下属执行不到位的情况；第四，在检查的过程中，发现问题及时解决，出现意外情况及时调整工作方案，以确保万无一失。

执行就是快捷高效地完成任务；

执行就是领先一步，步步领先；

执行就是准确无误地完成任务；执行就是要学会统筹安排；

执行就是让一切不确定的因素都在可以控制的范围内；

执行就是把握好关键环节；

执行就是把不可能变成可能。

中层管理者不仅要做好自己的业务工作，还要带领整个团队去共同完成一项任务，这要学会凡是抓重点、抓要点、抓关键点，才能有条不紊、点面兼顾地完成任务。在完成任务的过程中，基层员工主要是实施，中层管理者却要关注全过程。不仅要告诉员工完成某项任务的标准和实践，还要执行过程中进行检查和协助。在工作中只凭自己的力量是远远不够的，一定要善于借用多种力量，充分截住各种资源，才能达到最好的结果。

要提高工作效率，要掌握科学做事的程序。如果能够把自觉工作变成员工们可以遵循的制度，就可以大大减少工作中的差错。只有制度化才有规范化和专业化，我们的执行只有在制度的保障下才能到位和高效。当问题出现时，作为一个员工，他所要想的可能是现在如何解决它，但作为一名管理者，应该想到如何彻底解决它，让类似的事情在也不要出现，这时候，就需要在制度上的保证。

德鲁克认为：企业、组织的目的，就是提供一个制度框架，让每一位平凡的员工都能够做出不平凡的事。一流的中层管理者，不但应该严格按照制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度，才能更好地完成一切任务。

做解决问题的高手

中层管理者的能力体现在何处？毫无疑问，最重要的是解决问题的能力。善于解决问题的中层管理者，也必定善于发现问题、分析问题，能之处组织中存在的弊病，从而为组织创造巨大的效益。因此，无论是出于个人发展的需要，还是为了阻止发展的需要，都要求中层管理者成为解决问题的高手。

作为一个中层管理者，遇到问题是工作中的常态，上级经常讲问题抛给你，下级经常有遗传的问题向你请示，一切事物都是在不断解决问题的过程中发展的。解决问题就是推进工作，解决问题就是创造效益。

很多时候，机遇和成功都隐藏在问题的背后，善于解决问题的人，就是最有可能获得成功的人。这世界上不存在难题，只存在没有尽力的员工。遇到问题，先问自己以下三个问题：自己是否进了最大的努力？是否把自己的所有的潜能都发挥出来了？这样的结果是否就是自己最高的水平了？对自己有要求，就是要逼自己成功。无论对待自己，还是对待下属，皆应如此。

我们在解决问题时，一定要养成一个习惯：每次至少要拿出三种解决方案。当仅仅有一个方案时，别无选择；当有两个方案时，进退维谷；当有三个方案时，才有选择的余地。因此，当我们提出解决方案时，一是要有量的突破，二是在量的基础上，选出最合适的方法。

要多角度思考问题，不一定要和问题正面交锋，或许会产生更多解决问题的办法，要懂得抓住问题的核心，设想更多的可能性，开启问题之门的钥匙就越多。

很多时候，给我们带来问题的，往往是我们不能忽视的重要人物，如长期合作的客户，或是自己的上级。在这种情况下，如何既能解决问题，又不损害彼此之间的关系，就成为关键。寻求双赢或多赢的方式处理问题，往往是解决问题的最佳方式。这就要求中层管理者在解决问题时，一定要多思考，从整体上把握问题的关键，高屋建瓴，这样才会使问题有最理想的结局。

我们如何才能在解决问题的时候得到多赢的结果呢？

第一，遇到不可跨越的问题时，要学会绕开走。曲线有时比直线能更快达到目标。第二，又是换位思考能够带来意想不到的收获，因为当你了解对方想什么的时候，也就抓住了问题的关键。第三，要清楚问题双方的对立矛盾是什么，很多时候这种矛盾并不是针锋相对的，而是在双方之间还有很大的回旋余地。

在解决问题的时候，如果一个方案又耗时又费力，那门不妨另换他法，既节省时间，也节省经历。解决问题的高效法则：删除、合并、替代。

打造高绩效团队

真正的团队，是由一群心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的人群集合体。换言之，只有当团队中的每一位成员都产生共同的任职，才能朝着同一个方向努力，才能产生高绩效。随着市场竞争的日益激烈，任何一个组织都更加强调发挥团队精神，建立群体共识，以提升工作效率。

团队的高效是从每一位成员的高效而来的，人人高效，才是真正高效。发挥团队成员间相互帮助的精神，形成共同成长的机制。

领导者首先是一个坚定、勇敢地承担者，这种承担不仅表现在自己遇到问题时，敢于担当和能够迎难而上，更表现在下属遇到问题和烦恼时，能够毫不犹豫地站出来，替他们想办法，帮助他们解决问题，让他们更好地成长。这有这样的领导者才能使下属心甘情愿地追随，并且能使团队的每一位成员都愿意为了共同的目标而努力，由此打造出一支真正人人高效的队伍。

作为管理者，知人善用是一种艺术，能够为不同的人才安排合适的位置，不仅能使团队的成员发挥最大的潜能，也能使团队拥有最大的合力。因“合”而生“力”，这是一个团体最基本的原则，只有上下一心，然后才能把这种精神发挥到极致。倘若团队的每位成员都能互相团结，都具有分享与协作的意识，并有为集体奉献的精神，那么，团队的竞争力则会大大提高，获胜也就成为必然的结果。

与下属有效沟通的DASS影响法代替生硬的指导：

第一，描述D：“当你……的时候”

第二，承认A：“我感觉……”

第三，具体化S：“我更愿意……”

第四，给团体带来利益S：“这样有利于……”

例如，当你正在开部门会议的时候，突然一个迟到的员工闯入会议室，这个时候，你可以对员工说：“当你匆忙赶到会场的时候，我感觉你还是很重视这个与大家交流的机会。我更愿意看到你能够和大家一起坐下来交流，而不是匆匆忙忙地赶过来。这样既有利于我们有一个好地会议环境，也有利于我们对你的认知。”