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修路理论
 

    一位总经理去与另一家公司的总经理谈事情,这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里,落地玻璃,非常气派。交流中,透过总经理办公室的窗子,他无意间看到有来访客人因不注意,头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟,竞然又看到了另外一个客人在刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了,那表情明显的含意是:“这些人也真是的。走起路来,这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了?”

    其实我们知道,解决问题的方法很简单,那就是在这扇门上贴上一根横标志线,或贴一个公司标志图即可。然而,问题真正的关键是,为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢?         这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式,即“修路原则”。

    当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错,或者,两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错,那一定不是人有问题,而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时,人作为问题的管理者,最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误,而是修“路”。

    如果我们照以前那样的方式思维,你会发现,只要这条路有问题,你不在这时出错,还会有其他人会因它而出错,今天没人在这里出差错,明天还会有。比如,有一盆花放在路边某一处,若有两个路过时,都不小心碰了它一下,现在,正确的反应是:不是这两个人走路不小心,而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

    一般认为,如果一个人在同一个地方摔上两跤,他会被人们耻笑为“笨蛋”,如果两个人在同一个地方各摔一跤,他们会被人耻笑为两个笨蛋。按照“修路”原则,正确的反应是:是谁修了一条让人这么容易摔跤的路?如何修正这条路,才不至于再让人在这里摔跤?

    如果有人重复出错,那一定是路有问题,比如,对他训练不够,相关流程不合理,操作必太过复杂,预防措施不严密等。

    如果有人干活偷懒,那一定是因为现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会;

    如果有人不求上进,那一定是因为激励措施还不够有力,或至少是你还没找到激励他的方法。

    如果有人需要别人监督才能做好工作,那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则;

    如果某一环节经常出现扯皮现象,那一定是因为这段“路”上职责划分得不够细致明确。

    如果经常出现贪污腐败现象,那一定是“路”给了他们许多犯罪的机会。

    邓小平同志有一句名言:好的制度能让坏人干不了坏事,不好的制度,能让好人变坏。制度就是路。

    如何做到对事不对人?

 

破门之道:

    一方面,尽量提升人的素养,不要那么容易被“路障”绊倒;更重要的,立即把“路”修好,让它不容易绊倒别人。

    只要一发现有问题,立即“修路”。这样,就会因为“路”越来越好,而相关问题也就是越来越少,进步也就越来越多。

    管理进步最快的方法之一就是:每次完善一点点,每天进步一点点,每个人每一次都能因不断修“路”而进步一点点。

    “修路”理论告诉我们,管理者的核心职责是:修路,而不是管理人。

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