战略性激励是人力资源管理的核心理念

相对于传统人事管理, 现代人力资源管理的核心理念在于“战略性激励”五个字来概括。在新经济时代, 任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务, 就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、 满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战, 来获取和保持组织在市场竞争环境中的战略优势。制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。在转型期经济中, 以制度性激励为核心建立组织人力资源战略管理框架, 具有重大现实意义。
　一、战略性激励: 现代人力资源管理的精要意义
　近 30 年来, 新技术革命突飞猛进, 知识经济初现端倪, 人力资源、特别是知识工人和专业化的人力资本越来越成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。
　同时, 随着产业和经济民主化运动的推进, 严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台, 以及工会高度组织化的外部压力不断加剧, 使得组织人力资源关系比过去任何时候都更加复杂化。这样, 传统人事型管理那种仅着眼于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法, 已经很难适应新形势的要求, 而由战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代“人力资源管理” 所代替。
　从德鲁克于1954 年在其《管理实践》首次提出“人力资源”概念, 到巴克 对“人力资源功能” 的经典性阐释, 以及同期舒尔茨 和贝克尔提出“人力资本理论” , 再到60 年代中期曾有管理学者发表相关研究论著, 虽引起学界和实业界关于“人力资源”术语及“人力资源管理”概念的认同, 但对于人力资源管理区别于传统人事管理的实质性理念究竟是什么,直到其后的10 余年时间里, 人们一直不甚了然, 以致出现了“人事ö 人力资源管理”这样莫名其妙的提法。
　进入80 年代后, 在知识经济和全球化的新时代背景下, 以哈佛大学以及英国学者盖斯特等为首的一批西方管理学者才重又继承德鲁克和巴克的研究思路, 对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性探索, 逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
基于西方人力资源管理理论研究成果, 前瞻现代组织管理实际发展大趋势, 我们认为, 在现代新的社会经济背景下, 组织人力资源管理的核心理念可以用“战略性激励”五个字来表达, 相对于传统人事管理, 现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的; 相对于组织其他方面的管理, 现代人力资源管理是以激励为核心的。
　以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同, 现代人力资源管理的主要特性表现在“战略性”层面上:
　(1) 在战略指导思想上, 现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理;
　(2) 在战略目标上，现代人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理;
　(3) 在战略范围上, 现代人力资源管理是“全员参与”的民主管理;
　(4) 在战略措施上, 现代人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。
　与组织其他方面的管理比较, 人力资源管理是要通过“激励”来实现的。所谓“激励” ,就是从满足人的多层次、多元化需要出发, 针对不同员工设定绩效标准和奖酬值, 以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。一个组织的人力资源利用效果如何, 是由许多复杂因素耦合作用的结果, 但其中管理的激励作用是最重要的因素之一。
　人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是, 它依附于员工活的人体而存在, 与员工个人须臾不可分离, 其他如何人或组织要使用人力资源, 都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。因此, 人力资源管理工作能否“以人为本” , 有效激发员工的积极性, 最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性, 就成为决定组织运营绩效优劣的关键因素和人力资源管理成功与否的核心问题。
　二、赢得竞争优势: 现代人力资源管理的战略任务
人力资源战略管理的基本任务, 就是通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势” , 是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。竞争战略优势是一个复杂的管理系统, 它是组织在市场竞争中“天时”(出其不意的卓越竞争行动)、 “地利”(得天独厚的优越竞争条件) 和“人和”(雄厚扎实的要素竞争能力) 的有机统一, 是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据关于“竞争战略”经典理论, 组织竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取 [ 1 ]。低成本战略, 即“全成本指导原则”竞争战略, 其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。低成本战略优势的实质是较高的组织工作绩效, 较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现, 而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来, 能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。
　建立和拥有高绩效工作系统, 是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先, 高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑; 其次, 高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统; 而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来, 以形成高绩效工作系统的中介环节, 正是人力资源管理。
　差异化战略, 即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务, 满足消费者的特殊需要, 来获取市场竞争优势。差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略, 其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要, 这同样可以通过工艺改进、售后服务或营销宣传等多种途径来达到, 但所有这些无不与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中, 任何组织实质上都是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种关系网络。
　一个组织能否兼顾各利益相关者群体的需要, 就成为从根本上决定它经营运作成败的战略性问题。为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力? 这是因为, 组织只有做到在资本市场上很好满足出资人或投资者获取收益的需要, 它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础;
　只有在组织内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略, 很好地满足员工的物质利益和精神追求需要, 才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应; 只有真正奉行“顾客是上帝”的市场化经营理念, 全方位满足消费者个性化需求, 才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础” ; 如此等等, 也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要, 做好利益关系平衡术, 才能不会陷于“顾此失彼”的窘境, 才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。在激烈的市场竞争中, 组织只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系, 取得利益相关者的理解、长期支持和合作, 它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。
　在实际市场竞争过程中, 一个组织要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势, 还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中性战略” , 就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用, 这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。一般说来, 市场范围越广阔、市场越有“厚度” , 那么, 组织所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。组织经营全球化是近在眼前的挑战。目前, 一流的有竞争力的大型跨国公司, 诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等, 无不在努力“跨”越多元文化篱笆, 在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中, 通过“网络”媒体进行合作与交流, 在调动着全世界一切可以调动的经济资源, 从事着虚拟化的组织运营活动。在全球化的市场竞争中, 人力资源将成为组织健康运作和市场竞争成败的战略性资源, 真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权, 真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的 “符号分析人员” 。
　在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中,各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力, 不断提高跨文化管理水平, 就成为攫取市场竞争战略优势的关键。
　因此, 现代组织战略管理所面临的一个基本任务, 就是如何通过人力资源管理应对三大挑战: 高绩效工作系统的挑战, 满足利益相关群体需要的挑战以及全球性挑战 [ 2 ]。
　三、制度与管理: 现代人力资源激励体系的两个基本层面说到“激励” , 人们往往普遍关注的是管理学中关于激励因素、过程和机制的理论, 而对经济学中关于激励的制度属性和制度安排问题很少注意和研究。其实, 制度激励与管理激励是人力资源激励的一体两面, 是组织激励体系不可或缺的两个层面, 二者在实践中是辩证地整合在一起的。特别是对于正处于转型期的中国组织来说, 制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。
　不错, 人是一种复杂的、有七情六欲的社会动物, 人的行为也是因人、因时、因地异常多样和多变的。在组织人力资源管理过程中, 管理者面对的是一个个活生生的现实的个体, 所以, 对人力资源的日常维持和激励使用就必须因人而异、区别对待。这就要求管理主体有高超的“运动人”的技能和技巧, 能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等所有“人学”知识和技术, 有效地“支配别人去干事” , 即激发每个员工的积极性使之最大限度地运用其人力资源, 为组织生产经营作贡献。这就是所谓管理激励。相对而言, 管理激励是组织一种动态权变的日常性激励机制, 它是制度激励的具体实现形式。
　管理的本义就是“支配别人去干事” , 管理者与被管理者一般是“界线分明”的, 因此管理激励往往形成以经营管理者为主体、 以组织员工作为客体或对象的一种非对称人际关系,强调管理者的“领袖权威” 、 “知人善任” 、 “体察民情” 、 “为民做主”等等, 总之, 是以某种科层性的、行政性的、不对等的程序和方式, 来体现进而实现激励所内含的民主性质及人本化要求。
　但是另一方面, 经济行为, 即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化, 乃整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。因此, 人力资源管理的首要任务, 就是遵从其天然所有者这种经济行为属性, 按照“一视 (都是经济人) 同仁 (同样的制度约束)”的公平原则, 设计和建立统一的、规范的、具有可操作性的激励制度,并在整个组织范围内贯彻实施之。而在所有的组织制度安排中, 最根本、最核心的是产权制度。
　所谓“有恒产者有恒心” , 就是这个道理。这就要求从组织所有权安排和公司治理结构高度确立人力资本的产权地位, 保证其主体权能和权益的实现, 即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后, 在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度, 以及组织文化、团队精神等非正式的制度安排。无论产权制度还是具体的规章制度、正式的还是非正式的制度, 其建立和实施都非一日之功, 而是要经过长期的互动博弈和潜移默化的累积渐进才能实现。所以, 相对而言, 制度激励是组织需要建立的一种长期稳定的根本性激励机制, 它是管理激励的基础或前提。同时,制度作为一种公共品, 是一种公共选择的结果。其供给是由大家即组织要素所有者以平等的契约当事人身份“讨价还价” , 或者说, 是由所有成员长期相互博弈形成的; 只有大家即组织所有成员“都同意”并自觉遵守的情况下, 制度的供给或维持才具有现实可能性和可行性。
　一旦形成, 组织所有成员都会通过“制度消费”满足其对制度的“需求” , 各得其所、各获其益。因此, 制度激励虽然也有激励主体和激励客体、激励者与被激励者之别, 但这种区别完全是相对的; 在总体上, 制度激励更加强调民主互动, 更强调人力资本主权。这可以说是制度激励与管理激励在“思想方法”和“激励观”上的根本性差异之所在。
　现代组织人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调“契约制度” , 而东方文化注重“人伦纲常” , 这样, 在组织人力资源激励管理上自然各有侧重。经济学的制度激励理论与管理学的管理激励理论, 实际上是组织人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。
　日本组织更多的是从人的社会性层面实行激励管理, 与管理学中的激励理论较接近。
　日本模式的基本特征, 简单地说, 就是注重“管理激励” , 强调员工从业者主权, 充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机, 通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。欧美组织更强调“产权”制度约束, 在人力资源激励管理中多从经济人理性层面考虑问题, 与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为: 侧重“制度激励” , 注意利用市场竞争机制; 在组织内部专业化分工的基础上, 主要通过外部市场的竞争压力, 对在职员工进行契约化制度管理。
　但是, 应该明确的是, 无论是在理论归纳还是实践模式上, 制度激励与管理激励的区分都只有相对的意义。在组织战略层面上和操作实务中, 制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理这个本体系统, 将之有机结合起来, 并整合为完整的组织激励体系和运作机制。管理激励措施及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上, 制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
　四、三层次整合: 现代人力资源管理理论新框架在已有的相关著述中, 关于人力资源管理理论体系的安排大都是按照上述基本管理职能来安排理论体系的。这样, 虽然内容很清晰, 也便于说明人力资源管理的有关操作职能, 但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。
　在本文中, 我们试图以“战略性激励”为核心, 通过三个基本层次整合激励保证组织获得和保持实现战略的竞争力, 来构筑人力资源管理理论新体系。