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傻瓜手册——企业文化的落实(上)
 
 
CF公司里的“锦衣卫”让所有人都犯怵。“It is totally, definitely, absolutely, unacceptable.”(这是完全、彻底、绝对不可以接受的)这不,Tom又说英语了,看样子他很生气,后果会很严重。
  Tom是从CF公司全球总部来的Coach(教练),他是第三代华裔,会说普通话和广东话。CF的Coach其实是督导,在各大区跑来跑去指导营运,更重要的职责是监督各地区总部的工作。他们直接向全球董事会汇报,被大家称为“锦衣卫”,各大区的CEO都要让他们三分,如果被他们参一本后果真的很严重。
  Tom平常都是说普通话,偶尔和香港的同事说说广东话,他如果喝多了,或者一激动,就会说英语。不过这次,Tom说英语肯定不是因为喝多了——这个平常总是笑眯眯的家伙突然表情变得平静,看来真的遇见了什么让他觉得难以容忍的事情。
  这不,刚刚从分公司的招聘会上回来,一进到咨询公司,Tom就召集所有的HR开会,并让所有在总部的老总都参加。他说在招聘会上,见到了两件ridiculous, horrible, and completely unbelievable(滑稽的、可怕的、令人难以置信的)的事,一家分公司的HR用手指着来应聘的大学生说:你每天早上几点钟起床?你最多一餐能吃几两饭?夏天的大太阳下面,你能不能跑完3000米?另一家分公司的HR让十几个大学生并排站好,然后挨个说雇用他们的理由,听完之后,当场用手指着说,你、你、还有你留下,其他人淘汰。
  Tom说他当时是强压怒火,满脸堆笑地问这两个家伙,如此“特别”面试方法是从哪里学来的。
  第一个家伙还挺得意,说这些问题都是他自己发明的,可以考察求职者吃苦耐劳的精神。
  第二个家伙说他是学HR专业的,这种面试方法叫集体面试,可以大大地提高面试效率,同时还可以考察求职者的竞争意识,这个不知死活的家伙还建议在全公司推广他的面试方法。
  “为什么会发生这种事?他们有没有经过培训?为什么如此重要的事,HR居然会‘自创’方法?我只走了两家公司,就发现了如此匪夷所思的事情,其他公司的情况是不是也一样?什么时候能保证类似的事件不会再发生?我需要一个明确的答复,在此之前,我强烈建议停止中国区全部的招聘活动。”
  锦衣卫的“强烈建议”其实就是死命令,大家都明白事态的严重性,大中国区的CEO当场表示,the first thing in the morning,第二天早上九点钟给出一个明确的报告。Tom说好,明天早上我直接来会议室和大家见面,然后笑眯眯地出门了。等Tom一走,CEO马上说,通知所有分公司马上停止招聘活动,重新开始的时间另行通知,十一点钟吴用来我办公室把事情说清楚,下午四点钟把报告交给我,然后CEO也心事重重地出门了。
  求才vs.求职
  留下来的是负责HR的VP吴用和整个HR团队。
  吴用首先发言:大家能不能理解这件事有多严重?这严重违反了企业文化的原则,我们的第一信条是respect people(尊重人),第二条是customer satisfaction(顾客满意),这样的面试近似侮辱,简直就是在选奴隶,是绝对不能容忍的;每个应聘的人都是我们的顾客或者是潜在顾客,这样做是在扼杀顾客满意度,是绝对不能容忍的。这一段公司的发展实在是太快了,大家都很辛苦,但还是赶不上公司的发展速度,全部的责任由我来承担,我们先说一说什么时候这种情况不会再发生?
  宋江说我们总共7个人,如果每个分公司的招聘都要监控恐怕做不到,我看还是把分公司的HR召集过来做培训。
  晁盖说,培训之后他们还是有可能自创一套方法,我们能拿他们怎么办?不监控肯定不行。我觉得还是要严肃处理,把那两个HR开除,而且通报整个中国区,让大家都知道事关重大。
  宋江说,整个中国区的招聘都停了,大家肯定知道事态的严重性了,关键还是监控,如果监控不好,开除了两个,会冒出来20个。
  吴用说,还是先把Tom要的报告尽快写出来,要不然,首先被开除的恐怕是我们哦。吴用一句话提醒了大家,中午就要口头汇报,下午四点要出报告,明天一大早,连CEO都要交作业,这一份报告拴住了一串人。
  第一个问题,为什么会发生这种事。第一个原因是培训没有跟上,这也怪公司太有名了,CF的HR随便跳个槽就可当HR主管和经理,连招聘HR都来不及,更不要说培训了;第二个原因是公司发展太快了,所有的岗位都缺人,很多HR来自其他公司,把原来公司的做法也带过来了;第三个原因是公司的招聘号召力实在是太强大了,加上集中招聘,应聘者简直是人山人海,的确需要效率更高的面试办法。
  最根本的原因是企业文化停留在口号上,没有形成信念,更没有落实到工作行为上;这与文化的影响有关,吴用补充说,按中国传统文化的理解,招聘是选拔人才,面试人被称为招聘官或者是主考官,既然是个“官”,自然就要show off his power and knowledge(炫耀一下权力和知识),而不会去show his charity(表现爱心)。
  晁盖说,Tom对原因不是很关心,那两个HR要不要开除他更加不关心,他关心的是类似的情况还会不会发生,分析原因是为了找到解决问题的办法,文化的影响肯定是有的,但我们不至于把传统文化都改掉吧。
  宋江说,为什么不能改?不符合人性的文化一定要改掉,这应该是怎么改的问题,而不是要不要改的问题。我觉得先要让所有参加面试的人统一思想、统一观念、统一认识,面试的过程应该理解为是企业在“求才”,而不是应聘者在“求职”。
  晁盖说,这些观点很好,我们现在关键的问题是如何来做,我提三点建议:
  1.所有分公司的总经理和HR经理集中培训,越快越好;
  2.尽快写一本面试手册,把面试的全部过程都规范化;
  3.所有面试人员在参与面试之前一定要接受培训,由分公司的总经理亲自做观念的讲解,由HR做具体的操作培训。如果有任何一个没有培训记录的人员参与了面试,由分公司总经理承担责任。
  吴用说,这些建议很好,我们也别再讨论了,我决定就按这个方案执行,再增加两条:一是建议把招聘初试费用的90%纳入公关费用或广告费用,既然我们的招聘号召力这么强,干脆就把初试理解为公关行为;二是通知各分公司,今后咨询公司会派人到各分公司去应聘,如果发现面试过程不符合流程,书面警告分公司的总经理。别总是我们被“锦衣”卫盯着,我们自己也可以是“锦衣卫”。晁盖到我办公室去,我们马上开始起草报告,宋江先准备培训的内容,其他人分头查一下各分公司的HR档案、培训记录、培训内容和各分公司最近一次的招聘过程,下午两点我们在会议室碰头,报告通过之后,我们再做下一步的工作,现在散会。
  筷子现象
  报告被通过了,Tom只写一个事件陈述报告给董事会,没有做责任分析。这个事件被理解为环境、系统和流程带来的结果,并不是某个人的责任,报告的重点是企业文化在中国区域所遇到的冲突,同时提醒董事会关注企业文化在中国区域的落实。Tom认为那两个不知死活的HR也不需要处理,因为他们根本就没有意识到这种行为违反了企业信念,不知者不怪,就算今后有了手册,也应该像法律一样,适用不追溯既往的原则。
  在聊天的时候,Tom说他不理解,为什么类似情况在其他区域没有,而在中国区是走一家看一家。吴用问Tom,你最近还有没有练习用筷子。Tom说有啊,只是还不熟练。Tom是标准的banana,皮是黄的,里面是白的,表面看是个中国人,但思维方式和生活方式是西化的,来中国之前没用过筷子,来了之后,因为出门很不方便,才开始练习的。
  吴用说,如果是中国人,在你这个年龄还要学用筷子就很不可思议,因为用筷子是中国文化当中最习以为常的现象,每个人都会,如此习以为常的事情肯定没必要再提。同样的道理,对应聘者表示应有的尊敬,在现代企业当中也是习以为常的事,相当于用筷子,肯定没有必要再提。你看到这些现象觉得匪夷所思,就像中国人看到你不会用筷子一样匪夷所思。很多由社会文化确定的基础思维和基础习惯,企业不可能再来规范,但是在不同的文化环境当中,基础思维和基础习惯是不同的,由此而引起的文化冲突也是巨大的。
  Tom对筷子的比喻非常认同,他来中国区作教练之后,tolerance大大地提高了,很多不可思议的情况,他现在都有点见怪不怪了,例如在会议当中,他发现大家总是在讨论这件事应该是谁的责任,而不是如何来解决问题,而且很多人说话根本就听不懂他在说什么,例如统一认识、加强管理、苦练内功之类的话,这几句话他听得最多,所以感触也最深。
  他说,如果没有标准的定义,认识怎么可能统一呢?管理是应该加强,但是管理是什么,连统一的定义都没有,加强什么?如何加强?光说一句加强管理,说了和没说是一样的。苦练内功也是模糊表述,内功是什么,先要有一个标准的定义,在沟通中才能不产生歧义。我觉得中国区咨询公司不仅要尽快做手册,还要编一个基础概念的小册子,对基础概念也要给出标准的定义,例如管理、领导、任务、工作、职位、职责、能力、营销、顾客价值等等,要不然真的没办法沟通。我看过一家分公司的职位说明书,那份文件对职位的“权力”做出了定义,我看了以后很奇怪,明明都是责任和义务,为什么会被理解为“权力”?Duty的本意是债务,是与职位对应的义务,根本就不是什么Power,父母抚养孩子是做父母的义务,哪里是什么权力啊。这种匪夷所思的现象实在是太多了,我现在理解了,应该都是“筷子现象”。
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