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傻瓜手册——企业文化的落实（上）
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CF公司里的“锦衣卫”让所有人都犯怵。“It is totally， definitely， absolutely， unacceptable.”（这是完全、彻底、绝对不可以接受的）这不，Tom又说英语了，看样子他很生气，后果会很严重。
Tom是从CF公司全球总部来的Coach（教练），他是第三代华裔，会说普通话和广东话。CF的Coach其实是督导，在各大区跑来跑去指导营运，更重要的职责是监督各地区总部的工作。他们直接向全球董事会汇报，被大家称为“锦衣卫”，各大区的CEO都要让他们三分，如果被他们参一本后果真的很严重。
Tom平常都是说普通话，偶尔和香港的同事说说广东话，他如果喝多了，或者一激动，就会说英语。不过这次，Tom说英语肯定不是因为喝多了——这个平常总是笑眯眯的家伙突然表情变得平静，看来真的遇见了什么让他觉得难以容忍的事情。
这不，刚刚从分公司的招聘会上回来，一进到咨询公司，Tom就召集所有的HR开会，并让所有在总部的老总都参加。他说在招聘会上，见到了两件ridiculous， horrible， and completely unbelievable（滑稽的、可怕的、令人难以置信的）的事，一家分公司的HR用手指着来应聘的大学生说：你每天早上几点钟起床？你最多一餐能吃几两饭？夏天的大太阳下面，你能不能跑完3000米？另一家分公司的HR让十几个大学生并排站好，然后挨个说雇用他们的理由，听完之后，当场用手指着说，你、你、还有你留下，其他人淘汰。
Tom说他当时是强压怒火，满脸堆笑地问这两个家伙，如此“特别”面试方法是从哪里学来的。
第一个家伙还挺得意，说这些问题都是他自己发明的，可以考察求职者吃苦耐劳的精神。
第二个家伙说他是学HR专业的，这种面试方法叫集体面试，可以大大地提高面试效率，同时还可以考察求职者的竞争意识，这个不知死活的家伙还建议在全公司推广他的面试方法。
“为什么会发生这种事？他们有没有经过培训？为什么如此重要的事，HR居然会‘自创’方法？我只走了两家公司，就发现了如此匪夷所思的事情，其他公司的情况是不是也一样？什么时候能保证类似的事件不会再发生？我需要一个明确的答复，在此之前，我强烈建议停止中国区全部的招聘活动。”
锦衣卫的“强烈建议”其实就是死命令，大家都明白事态的严重性，大中国区的CEO当场表示，the first thing in the morning，第二天早上九点钟给出一个明确的报告。Tom说好，明天早上我直接来会议室和大家见面，然后笑眯眯地出门了。等Tom一走，CEO马上说，通知所有分公司马上停止招聘活动，重新开始的时间另行通知，十一点钟吴用来我办公室把事情说清楚，下午四点钟把报告交给我，然后CEO也心事重重地出门了。
求才vs.求职
留下来的是负责HR的VP吴用和整个HR团队。
吴用首先发言：大家能不能理解这件事有多严重？这严重违反了企业文化的原则，我们的第一信条是respect people（尊重人），第二条是customer satisfaction（顾客满意），这样的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，是绝对不能容忍的；每个应聘的人都是我们的顾客或者是潜在顾客，这样做是在扼杀顾客满意度，是绝对不能容忍的。这一段公司的发展实在是太快了，大家都很辛苦，但还是赶不上公司的发展速度，全部的责任由我来承担，我们先说一说什么时候这种情况不会再发生？
宋江说我们总共7个人，如果每个分公司的招聘都要监控恐怕做不到，我看还是把分公司的HR召集过来做培训。
晁盖说，培训之后他们还是有可能自创一套方法，我们能拿他们怎么办？不监控肯定不行。我觉得还是要严肃处理，把那两个HR开除，而且通报整个中国区，让大家都知道事关重大。
宋江说，整个中国区的招聘都停了，大家肯定知道事态的严重性了，关键还是监控，如果监控不好，开除了两个，会冒出来20个。
吴用说，还是先把Tom要的报告尽快写出来，要不然，首先被开除的恐怕是我们哦。吴用一句话提醒了大家，中午就要口头汇报，下午四点要出报告，明天一大早，连CEO都要交作业，这一份报告拴住了一串人。
第一个问题，为什么会发生这种事。第一个原因是培训没有跟上，这也怪公司太有名了，CF的HR随便跳个槽就可当HR主管和经理，连招聘HR都来不及，更不要说培训了；第二个原因是公司发展太快了，所有的岗位都缺人，很多HR来自其他公司，把原来公司的做法也带过来了；第三个原因是公司的招聘号召力实在是太强大了，加上集中招聘，应聘者简直是人山人海，的确需要效率更高的面试办法。
最根本的原因是企业文化停留在口号上，没有形成信念，更没有落实到工作行为上；这与文化的影响有关，吴用补充说，按中国传统文化的理解，招聘是选拔人才，面试人被称为招聘官或者是主考官，既然是个“官”，自然就要show off his power and knowledge（炫耀一下权力和知识），而不会去show his charity（表现爱心）。
晁盖说，Tom对原因不是很关心，那两个HR要不要开除他更加不关心，他关心的是类似的情况还会不会发生，分析原因是为了找到解决问题的办法，文化的影响肯定是有的，但我们不至于把传统文化都改掉吧。
宋江说，为什么不能改？不符合人性的文化一定要改掉，这应该是怎么改的问题，而不是要不要改的问题。我觉得先要让所有参加面试的人统一思想、统一观念、统一认识，面试的过程应该理解为是企业在“求才”，而不是应聘者在“求职”。
晁盖说，这些观点很好，我们现在关键的问题是如何来做，我提三点建议：
1.所有分公司的总经理和HR经理集中培训，越快越好；
2.尽快写一本面试手册，把面试的全部过程都规范化；
3.所有面试人员在参与面试之前一定要接受培训，由分公司的总经理亲自做观念的讲解，由HR做具体的操作培训。如果有任何一个没有培训记录的人员参与了面试，由分公司总经理承担责任。
吴用说，这些建议很好，我们也别再讨论了，我决定就按这个方案执行，再增加两条：一是建议把招聘初试费用的90%纳入公关费用或广告费用，既然我们的招聘号召力这么强，干脆就把初试理解为公关行为；二是通知各分公司，今后咨询公司会派人到各分公司去应聘，如果发现面试过程不符合流程，书面警告分公司的总经理。别总是我们被“锦衣”卫盯着，我们自己也可以是“锦衣卫”。晁盖到我办公室去，我们马上开始起草报告，宋江先准备培训的内容，其他人分头查一下各分公司的HR档案、培训记录、培训内容和各分公司最近一次的招聘过程，下午两点我们在会议室碰头，报告通过之后，我们再做下一步的工作，现在散会。
筷子现象
报告被通过了，Tom只写一个事件陈述报告给董事会，没有做责任分析。这个事件被理解为环境、系统和流程带来的结果，并不是某个人的责任，报告的重点是企业文化在中国区域所遇到的冲突，同时提醒董事会关注企业文化在中国区域的落实。Tom认为那两个不知死活的HR也不需要处理，因为他们根本就没有意识到这种行为违反了企业信念，不知者不怪，就算今后有了手册，也应该像法律一样，适用不追溯既往的原则。
在聊天的时候，Tom说他不理解，为什么类似情况在其他区域没有，而在中国区是走一家看一家。吴用问Tom，你最近还有没有练习用筷子。Tom说有啊，只是还不熟练。Tom是标准的banana，皮是黄的，里面是白的，表面看是个中国人，但思维方式和生活方式是西化的，来中国之前没用过筷子，来了之后，因为出门很不方便，才开始练习的。
吴用说，如果是中国人，在你这个年龄还要学用筷子就很不可思议，因为用筷子是中国文化当中最习以为常的现象，每个人都会，如此习以为常的事情肯定没必要再提。同样的道理，对应聘者表示应有的尊敬，在现代企业当中也是习以为常的事，相当于用筷子，肯定没有必要再提。你看到这些现象觉得匪夷所思，就像中国人看到你不会用筷子一样匪夷所思。很多由社会文化确定的基础思维和基础习惯，企业不可能再来规范，但是在不同的文化环境当中，基础思维和基础习惯是不同的，由此而引起的文化冲突也是巨大的。
Tom对筷子的比喻非常认同，他来中国区作教练之后，tolerance大大地提高了，很多不可思议的情况，他现在都有点见怪不怪了，例如在会议当中，他发现大家总是在讨论这件事应该是谁的责任，而不是如何来解决问题，而且很多人说话根本就听不懂他在说什么，例如统一认识、加强管理、苦练内功之类的话，这几句话他听得最多，所以感触也最深。
他说，如果没有标准的定义，认识怎么可能统一呢？管理是应该加强，但是管理是什么，连统一的定义都没有，加强什么？如何加强？光说一句加强管理，说了和没说是一样的。苦练内功也是模糊表述，内功是什么，先要有一个标准的定义，在沟通中才能不产生歧义。我觉得中国区咨询公司不仅要尽快做手册，还要编一个基础概念的小册子，对基础概念也要给出标准的定义，例如管理、领导、任务、工作、职位、职责、能力、营销、顾客价值等等，要不然真的没办法沟通。我看过一家分公司的职位说明书，那份文件对职位的“权力”做出了定义，我看了以后很奇怪，明明都是责任和义务，为什么会被理解为“权力”？Duty的本意是债务，是与职位对应的义务，根本就不是什么Power，父母抚养孩子是做父母的义务，哪里是什么权力啊。这种匪夷所思的现象实在是太多了，我现在理解了，应该都是“筷子现象”。 | |
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