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企业培训需分层实施
 
在培训计划制订好以后,很多学员却难以积极地参与培训。首先看一个例子:在某电力公司开展岗位规范工作时,员工为了不降岗级,会花自己的时间、金钱积极地去学习,以取得文凭和专业证书。但当单位花钱、花时间组织培训时,员工却不太主动。原因何在?笔者觉得,一方面与现行制度有关,比如培训的学分制如何与个人业绩挂钩,培训的效果如何在实际工作中得到检验等;另一方面,绩效管理的全面实施、内部以业绩为重的选拔用人方式,导致实际岗位与员工的知识结构和能力的合理匹配存在脱节;再加上培训对象的个性差异,也会使培训效果大打折扣。
    面对如此境地,实施分层培养,增强人才培养的针对性不失为上策。如针对不同性格、不同技能等级的培训对象,通过不同的方法,开展不同的技术、技能、管理专业的等级分层培训,系统地提高各类人才队伍的专业能力与综合素质,增强其有效应对与解决复杂问题的能力。这样分类别层次、有针对性的培训,可有效避免人员水平不一、赶时髦、一窝蜂的现象。
    培训前,要了解一线技能人员技能现状、人员素质和岗位实操要求,摸清公司与公司、站与站、班组与班组、同班组内部人员及生产技能条件的差异,针对不同人群采取不同的培训方法。因为每个人的文化基础和先天条件不一样,而且存在性格差异,这些都是培训时要考虑的因素。所以,对待不同人群的培训必须要因人而异。要改变枯燥的课堂式培训,可将现场培训与理论培训相结合,目的只有一个,就是为了充分激发员工的学习积极性,树立学习的自信心,达到人力资源开发的高端境界———激发潜能、改变态度之目的。
    培训中,要以“强化”为重点,以“训”为主体(即:看得到,摸得着,用得上),本着“缺什么、补什么,干什么、练什么”的原则,创新培养方式,合理安排日常工作,根据划分的人员层次、专业类别,结合各自工作岗位和职能职责,选择合适的班级,进行分层施教,努力达到学以致用,用以促学的目的。一是要以知识转型为目标,分层施教,增强人才培养的有效性。对工作多年的低学历人才,实现由能力型向知识型转变;对新招聘的大中专毕业生,实现由知识型向能力型转变;对于现有拔尖人才,实现由能力型向创新型转变。二是要以岗位培训为手段,固强补弱,增强人才培养的针对性。对新进人员实行岗前培训,确保其胜任本职工作;开展专项业务培训,提升专项技能;实施领导素质能力培训,提高领导水平。三是强化实践锻炼育才,采取在关键岗位上进行分层锻炼等方式,在实践中培养人才,引导各级人才学业务、练业务、比业务,不断增强业务技能。
    培训后,要以柯式四级评估法为评估培训效果的主要方式,对培训效果的评估进行层次的定位:第一级是学员满意度,第二级是知识技能掌握度,第三级是行为改变,第四级是业绩改善。这四个层阶是不断递进的,在公司层面关键要解决行为改变和业绩改善两方面的问题。
    总而言之,企业可根据自身的战略发展、岗位技能、人员绩效差距等不同需求,按照轻重缓急的排序,设计分层分类的培训课程体系。
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