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企业内训 >> 适合人才是怎样炼成的
适合人才是怎样炼成的
 

做企业要有人,更需要有人才。人才规模有多大,企业才能做多大,人才能力有多强,企业才能做多强。在发展企业的各类资源中,人才资源是最难得的,许多企业都为此而困惑。

  企业所需要的适合的人才从哪里来,又是如何炼成的呢?有的靠挖角,有的靠招聘,有的靠自主培养,在这三个通路中,我最认可的是自主培养,只有自己生产的人才才是最切实、有效、可靠、适合的人才。

  挖来的人一下子安排到重要职位上,风险很大。有的人是才,但不适合你这个企业,有的可能连才都不是。请神容易送神难,有不少企业都吃过大亏。

  企业不可能没有外部延揽和招聘。外聘的人是不是适合的人才,一定要有一个磨合认识的过程,所以,麦当劳从来不招直接做主管以上职务的人才,而是先从基层做起。是骡子是马拉出来遛遛,然后再量才录用,逐级提拔。北京稻香村有一个理念叫“猛将必拔于卒伍,宰相必起于州郡。”就是说,没有一个一线的经历你带不好兵,管不好事。当然不同的部门和职位,对人才的素质结构和历练的时间要求也不尽相同。

  企业最重要的是面对全员的人才培养。用IBM的说法是提升每个团队成员的领导力,给他们锻炼提高的机会,帮助他们成长。上世纪人力资源管理上提出一个 “70-20-10”的领导力培养模式,认为70%能力培养来自于做日常工作,20%能力培养来自于导师、教练、上级和同事,10%能力培养来自于学习、培训和读书。因此,要在公司建立完善的教育培养训练系统,立足于内部,做到“企业学校化,工作学习化,管理者导师化”。宝洁公司的内训课程全部由自己人来讲,员工也可以当讲师。全员学,自己教,学自己,教自己,充分运用内部的培训教育资源,结合实际,教学相长,共同进步,使每个人在最短时间成为本岗位的专家能手。实践才能够出真知,干中学是基本途径,这个道理不会错!韦尔奇每月都要到克劳顿训练中心去给他的员工讲课,传播公司理念和文化,20多年从未间断,只有两次没去是因为做心脏手术。马云说:“不会做教育培训的领导,充其量只是个监工。”

  还有一种内部培养人才的好方法,这就是一对一或一对多的责任制。IBM大中华区前董事长周伟焜说:传帮带是最好的方式。好处是有样可学,可以让被培养者体味观察,可以有人交流,给予指引,可以具体讨论注意什么,如何改善。欧洲有导师制,日本有教父制,中国有师徒制,这是复制人才,使人才辈出的办法之一。

  十年树木,百年树人,打造属于自己的人才队伍,不是一件容易事,但“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。没有适合的有能力的干部,就没法做事,再好的战略和愿景也是空的。

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