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企业内训 >> 你真的懂什么是“管理”吗?
你真的懂什么是“管理”吗?
 

在中国企业组织里,管理的常识性误区也颇有中国特色。

 

比如,中国企业的领导者常常赞赏有“悟性”的员工,换句话说,能够深刻领会领导者意图、准确揣测到领导者心思的员工,中国职场上往往受青睐,并被视为高智商和高情商的结合体。

 

又比如,组织或者人力资源管理总是关心那些提意见、不安分的员工,考核指标偏重于效果(比如出勤打卡、活动积极性)、态度,而不是效率、能力。

 

再比如,管理和经营的目标错位,在经营追求薄利多销时,管理强调流程改造而不是规模和控制成本,在经营确立服务制胜时,管理在抓规模和控制成本而不是最简化流程,在经营树品牌时,管理又跑去控制成本而不是强化品质。

 

这些都不能称之为有效的管理。我理解,管理的最理想的情形,是组织和员工个体目标合二为一,而这离不开管理补上组织之不足,即对人性的关注。而好的管理不仅体现在:始终为经营任务服务,不会出现如前所述的管理和经营目标错位;能将权力、利益、责任分配清晰——这会影响到企业健康而持续的经营,还包括下面这两个常识:

 

管理就是让下属明白什么最重要

我们的管理者常常认为,下属在岗位上已经工作了那么多年,经验积累也该让他自己明白怎么办了。或者,有的管理者以为:“下属跟随自己多年,我的脾气、想法他难道还不明白吗?”再么,有的下属在没有接收到明确的指令时,会觉得这是领导者对自己的信任或者考验吧?若是再问,不是辜负了领导者的期望,就是显得自己太笨,所以实在难以启齿。

 

可是事实上,这都是让管理效果难以到位的想法,也是严重损伤管理效率的观念和行为。身在管理者的位置上,就要明确一条:管理者身为决策者,就在于让下属明白什么是最重要的。管理的目的就是要让活动有效,管理的最高境界才是实现人人自我管理,但这通常很难。

 

举个例子:咨询行业流行这样一个故事,一个咨询顾问到一家公司去,老板非常高兴地说:”你来得正好,帮助我培训员工,因为他们笨得像猪一样,我说什么他们也听不懂“。接下来这个顾问去培训员工,但是员工却对顾问讲:”你快去培训我们老板吧,他讲的全是鸟语,我们根本听不懂。”

 

这里讲的几乎是许多企业的真实状况:老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解,以显示自己卓尔不群且富有深度,但是管理者是要做决定并让所有人执行这个决定。如果对下属做什么不做分析和明确安排,结果只能是每个人凭借自己对这份工作的理解、对企业的热情、对职责的认知来完成任务,结果很难统一和符合标准。

 

管理没有对错,有好坏高低

一个员工即将离职,人力资源管理者赶紧追问为什么离开,是因为薪水还是因为职位?但这往往是无用之功。对于确定要走的人而言,讲真话不可能有什么好处,有可能说出来人家根本就不采信,有可能被采信但想到自己都走了也享受不到福利,所以,几乎所有能讲出来的离职理由,都并非离职的真正原因。这堪称人力资源管理的一个规律总结。

 

不过,这并不是意味着没有必要做离职面谈或者离职调查,也不意味着为了减少人员流失,对于那些时常提意见、要求升职加薪的人投入更多关注,相反,这是要提醒管理者注意兼听则明,并且,不时自省一下:是否又忽略了闷声干活、默默工作的员工?

 

与之相应,管理还有一个规律:管理是一个过程,是面对事实解决问题,以结果评价。管理没有对错只有好坏、高低之分,重点也在于以组织目标吸引到一群人,并且让这群人愿意在一起将事情做出一个结果。

 

好的管理一定只对绩效负责,并且保证一线员工有资源可用。如果在苦劳和功劳、态度和能力、品德和才能三对要素中,让管理的天平做倾斜选择,那么好的管理过程,应该始终倾向后者。重视对组织有功劳、有能力的人,是因为功劳和能力对组织绩效更有效。

 

举例来讲,有的企业员工在组织里呆了30年,最后自我评价说“尽管没有什么贡献,但是我把一生都献给了它”;也有的员工每天准时上下班,严格遵循公司的规章制度,和同事合作时,又常常承担后勤服务工作,总之,要论态度绝对良好,但就是工作能力平平,无法担当重任。你身为管理者,显然难以认同这样的管理效果。

 

有人会质疑说,在能力和品德之间,怎么能优先看重能力呢?就如同这个比喻:一个有能力有品德的人是上等品,一个没能力没品德的人是废品,一个有能力没品德的人是危险品,一个没能力有品德的人充其量也就是个残次品。现实的情况,是往往难以得到上等品,不愿意接纳废品,而在危险品和残次品之间,好的管理应该选择危险品吗?

 

品德和才能的天平,只有在两种情况下应该倾向前者:其一是招聘过程中,要看重候选人的品质;其二是晋升提拔时,根据彼得原理,组织中的个体总是被提拔到不能胜任的位置上,所以共同的前提便是基于品德的考察。

 

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