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企业内训 >> 阻挠培训的六大误区
阻挠培训的六大误区
 

在我们的一些企业中,经常可以发现这样一种有趣的现象:经营者一方面高喊培训员工如何重要,另一方面培训又被置于次要位置。之所以培训被摆到这样一个尴尬的位置,培训工作在企业中困难重重,这与管理者对培训存在种种误解有很大的关系。下面我们将管理者经常会走入的误区总结如下:

(一)培训要马上见效

经常听到有些管理者说:“我不反对员工培训,但我要马上看到效果。否则培训就没有必要进行。”

很多管理者都有这种心态,他们希望培训效果立竿见影。但是我们有必要向他们澄清一个观点:培训确实有效,但不会马上见效。为什么呢?

1.将培训学到的理论知识转化为能推动生产力的行为需要时间。

2.员工不一定马上就能将培训所学到的知识、技能应用到实践工作的机会。

所以,我们判断一个培训到底有没有效果,不能目光短浅,应该放长远一点。

(二)培训是“为人作嫁衣”

受训人员离职是培训给企业带来的一个十分普遍的令人头痛的问题,也是培训发展的一大障碍。很多企业为了不给他人作嫁衣,采取了比较极端的做法,通过削减培训去达到控制员工跳槽的目的。

其实,大可不必因噎废食,这一问题不是没有办法解决,有几家大企业的做法就很值得我们借鉴。

麦当劳是如何留住人才的:北京麦当劳有限公司认为,要使人才培训后不是流动,而是更加稳定,关键是要把培训与个人的发展相结合,要计划一下他未来的一两年可能达到什么位置,让他清楚上面的职位需要多少人,现有多少人,有多少职位有待升迁和补充。让员工感觉到他的前途是看得见摸得着的,而所有的离职率、升迁率等因素都是用科学的方法计算出来的,而且要实打实地兑现的。

博士伦的防范措施:要求员工在接受培训前要签定《培训服务协议书》,规定员工接受某类培训后在本企业的最短服务年限,如果未满服务期限要求流动,应补偿企业的培训损失。这对保护企业的培训投入起到了一定的作用。

公司还采取预先做好人才储备工作的对策,将流动频率较大的关键岗位进行职位分解,把上一级的职位一分为三或一分为四,一旦该职位出现空缺,下级人员能及时进行补充,这样对下级人员来说有了晋升的机会,企业的业务又不至于因一两个人的流动而中断。

总结麦当劳和博士伦的成功经验,问题的解决可以从两个方面入手:

1.将企业培训计划同个人发展计划融为一体,留住员工。

2.未雨绸缪,做好人才流失的防范措施。

(三)培训耗时、费钱、费力,不如让人力资源部把精力多放在“挖人”上。

企业的软环境就像一池水,人才就像鱼,其他企业培养出来的人才被“挖”过来后,在价值观、管理理念以及企业文化等方面的认同上存在很大的鸿沟,游过来的大鱼可能会因为不适宜企业软环境这池水,而很快又游走了。

越来越多有远见卓识的企业管理者看到了自己培养人才的重要性,他们把更多的精力投入到培训工作中去,把企业的软环境搞好,在自己企业的“池塘”里培养自己的“大鱼”。

(四)培训是培训部门的事

这也是目前一些企业管理者在培训当中走进的一个误区。在一个组织里,培训需要多方面的支持,尤其需要高层和各级管理者的支持。企业要形成合力,养成培训和学习的气氛,这样培训才能有效开展。

(五)认为培训是一种福利,忽略了员工参加培训的义务和责任这将导致员工不重视培训,不能发挥培训应有的作用。

(六)不做培训需求分析,培训没有针对性,培训项目设置不合理,导致培训效果事倍功半。在进行调研时,绝大部分的企业员工都希望加强培训的针对性,这与培训需求是否有效开展有直接的关联。诚然,培训部应负主要责任,至少培训部门没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同僚,从而造成自己工作被动的局面。部门的管理督导人员是实施在职培训的关键人物,没有他们的参与,就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析,到现场培训,以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现,部门督导都扮演主要角色。培训部门不可能对每项培训活动都亲力亲为,更不能越俎代庖,包揽一切。

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